Создание технологии оценки персонала начинается с формализации, т. е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы, которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии. Информация о входных данных, необходимых и достаточных для реализации алгоритма, позволяет определить структуру и содержание исходной кадровой информации.
Основным адресным отчетом по результатам оценки является документ для специалиста по персоналу. Он содержит регистрационные и выходные данные, а также результаты, полученные в ходе мониторингового исследования (если оно проводилось). Рассмотрим в качестве примера отчет об оценке, проведенной на основе метода актуальной оценки персонала (метод УБАО-ТАИ) с использованием бланка актуальной оценки персонала. (рис. 1)
Рис. 1.  Бланк актуальной оценки персонала
Приложения к отчету — рис. 2.
Рис. 2.  Диаграмма оценок качеств сотрудника: 1 – профессиональных; 2 – деловых; 3 – морально-психологических; 4 – интегральных; 5 – общая оценка.
Фрагмент данных об оценке экспертами профессиональных качеств сотрудника дан в табл. 1 (данные по другим качествам имеют аналогичный вид):
Таблица 1    
Показатели (единичные) качествОценка (средняя) экспертов
Профессиональные знания4,23
Профессиональные умения и навыки4,07
Знание документов, регламентирующих служебную деятельность4,50
Способности к накоплению и обновлению профессионального опыта4,20
Степень реализации опыта на занимаемой должности4,33
Способность к творческому применению профессионального опыта4,50
Оценка по качеству4,38

Для получения такого отчета необходимо форматирование соответствующей исходной кадровой информации, которое опирается на блок единичных показателей, критериев и шкал первичных оценок, определяемых в рамках выбранной методики. Для получения объективной и достоверной оценки качеств сотрудника, а следовательно, и надежной общей оценки его профессионализма необходимо не менее 25–30 единичных показателей. При этом следует учитывать, что абсолютная формализация как показателей, так и критериев их оценки невозможна. Кроме того, для получения первичных оценок привлекаются эксперты, которые при выставлении оценок используют факторы и данные, неизвестные разработчику методики (отражающие специфику как организации и должности, так и деятельности оцениваемого сотрудника).
Естественно, роль этих экспертов не сводится к механическому заполнению позиций бланка. Поэтому для работы экспертов предлагается шкала интервальных оценок, выбор же конкретной оценки остается за ними. Например, методика, основанная на применении универсального бланка актуальной оценки персонала , содержит блок показателей, критериев и шкалу интервальных оценок, имеющих следующий вид (фрагмент) рис. 3.
Рис. 3.  Оценка профессиональных знаний, умений и навыков государственного служащего
В аналогичном формате представлены показатели, критерии и шкалы других оцениваемых качеств (деловых, морально-психологических, интегральных).
Для учета особенностей конкретной организации и актуальных задач оценки персонала приведенная система показателей, критериев и шкал может быть изменена специалистами по оценке (по согласованию с организаторами процедуры оценки).
Особое место в технологии отводится этапу сбора и обобщения оценок экспертов, определенных в соответствии с системой показателей, критериев и шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков зависит уровень достоверности и объективности оценки. Достоверность оценки персонала обеспечивается привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудников, обладающих достоверной информацией о его профессионализме в силу совместной профессиональной деятельности. Это могут быть его подчиненные, а также коллеги, связанные с ним в рамках производственного цикла (передающие ему предварительную информацию или проекты документов, принимающие от него необходимую для их дальнейшей работы информацию или проекты документов), а также их руководители и подчиненные, привлекаемые к данным проектам. Технология оценки персонала допускает также учет оценок, полученных сотрудниками в процессе повышения квалификации, публичных мероприятий и т.д.
Особое место в технологии оценки персонала занимает самооценка сотрудником своих качеств в рамках профессиональной деятельности. Регулярная самодиагностика и целенаправленная коррекция качеств сотрудника обеспечивают постоянное и целенаправленное развитие его качеств с учетом целей и задач развития организации. Расширение оценки персонала на область потенциала каждого сотрудника позволяет выявить скрытые резервы, актуализация которых на благо организации является одной из важнейших задач кадровой службы.
Таким образом, основная схема сбора первичных экспертных оценок имеет вид рис. 5.
Рис. 4.  Схема сбора экспертных оценок
Оценки, выставленные различными экспертами, количество которых должно быть более трех, обрабатываются с применением специальных методов обобщения экспертных оценок. Полученное для каждого оцениваемого сотрудника множество оценок по показателям агрегируется (обобщается) на уровне заявленных качеств оценки. Например, это может быть средневзвешенная оценка по всем показателям (с учетом их количества), относящимся к одной группе качеств. Затем вычисляется общая оценка как среднее значение оценок качеств.
Анализ результата оценивания производится путем сопоставления общей оценки со специальной шкалой, полученной в результате многочисленных экспериментальных оценочных мероприятий. Примерный вид такой шкалы представлен в табл. 1.
Таблица 2    
Общая оценка в интервалеУровень оценкиИнтерпретацияРекомендации
5,00–4,73ВысокийПревышение соответствияПовышение в должности
4,72–3,62ДостаточныйПолное соответствиеПовышение квалификации
3,61–2,53УдовлетворительныйУсловное соответствиеПрофессиональная переподготовка
2,52–2,00НизкийНесоответствиеУвольнение

Примечание 1
В табл. 2 использованы расчетные интервалы, применяемые только для учебных целей.
Таким образом, данная технология оценки персонала позволяет обеспечить субъект оценки полезной и достоверной кадровой информацией для принятия обоснованных решений в рамках управления персоналом.